귀하의 제품 및 서비스 팀은 고객을 위한 가치를 창출하고 있습니까?

영구 라이센스에서 반복적인 수익을 창출하는 SaaS 비즈니스로 소프트웨어가 전환되는 것을 본 사람들은 시간이 지남에 따라 수익을 얻는 방식에 근본적인 변화가 있었다는 것을 알고 있습니다. 반복적으로 수익을 창출하는 기업은 자신의 가치를 입증하고 고객의 신뢰를 매일 얻어야 합니다. 더 이상 높은 가치의 계약 기간이라는 영예에 안주하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

그럼에도 불구하고 서비스 팀이 인센티브를 받는 방식을 포함하여 구시대의 일부 유물이 SaaS 비즈니스에 진출하고 있습니다. 특정 기존 사고 방식은 고객을 위한 가치 창출에 대한 보다 현대적인 접근 방식으로 바뀌어야 합니다. 이전 모델에서는 서비스 수익을 창출하는 데 있어 맞춤화가 핵심이었습니다.

오늘날에도 서비스 팀은 장기적으로 고객을 유지한다는 목표로 인해 복잡성을 희생하면서 수익 창출을 위해 맞춤형 작업을 생성하도록 장려됩니다.

SaaS 회사는 프로젝트당 서비스 비용을 극대화하는 대신 서비스 팀에 인센티브를 제공하고 제품 팀과 더욱 긴밀하게 연계하는 방식을 재고해야 합니다. 이러한 협력을 통해 어떻게 고객 평생 가치(LTV)를 극대화하고 반복적인 수익 사업에 ​​더 많은 유지 및 확장 기회를 제공할 수 있는지 살펴보겠습니다.

고객 온보딩 중에 서비스 팀은 일반적으로 수행해야 할 작업이나 해결해야 할 가장 긴급한 문제에 대해 고객과 상담합니다. 결과적으로, 일반적으로 서비스 팀은 범위 확장을 방지하기 위해 약속된 작업과 향후 작업에 대한 게이트로 사용자 정의를 위한 작업 범위(SOW)를 생성하는 것을 볼 수 있습니다. 이는 잠재적인 다운스트림 프로젝트 위험을 방지하지만 궁극적으로 인센티브를 잘못 조정하여 장기적인 평생 고객 가치를 희생하면서 단기 수익 창출(점점 더 많은 사용자 정의)에 초점을 맞춥니다.

이 모델에서 고객은 특정 제품을 기능적으로 만드는 데 필요한 맞춤화 수준으로 인해 좌절감을 느낍니다. 결국 소프트웨어 관리가 너무 어려워지고 고객이 이탈하게 됩니다. 대체 모델에서 서비스 팀의 목표는 제품을 최대한 활용하고 범위 밖 작업을 위한 유연한 시간 및 자재 예산을 통해 예측 가능한 가격으로 정의된 범위를 구현하는 것입니다.

이를 통해 서비스 및 제품 팀(바람직하게는 동일한 팀에 속함)은 전반적인 순 달러 유지율을 향상시키려는 회사 목표에 맞춰 조정됩니다. 또는 최근 Harvard Business Review 기사에 따르면 구독 모델에서 반복 수익은 반복 영향의 결과이며 서비스는 고객 수명 주기 전반에 걸쳐 이러한 반복 영향의 주요 동인입니다.

상거래에서 가장 큰 비즈니스 과제 중 하나는 플랫폼 변경입니다. 시장(읽기: 벤더)이 상인들로 하여금 레거시 시스템을 전면 교체하는 것이 유일한 선택이라고 믿게 만드는 고통스러운 변곡점입니다. 이는 종종 서비스 팀이 와서 수많은 사전 맞춤형 작업을 생성하여 상거래 플랫폼이 다시 번거로워지고 사실상 사용할 수 없게 되는 악순환으로 이어지는 경우가 많습니다. 이제 악순환을 깨뜨릴 시간입니다!

나는 종종 플랫폼을 더 작은 구성 요소로 재구성하는 더 큰 과제를 세분화하는 것을 옹호합니다. 이는 가치를 전달하고 고객 LTV에 기여하는 가장 빠른 경로입니다. 도매 플랫폼 대신 팀은 해결해야 할 단일 제품 라인이나 문제를 선택하고 이를 고객이 기존 제품으로 가치를 극대화할 수 있는 서비스 활동과 결합하여 소규모로 시작할 수 있습니다.

이 시나리오에서는 각 단계마다 제품 팀과 함께 서비스를 연결하는 것이 중요합니다. 전자상거래 카탈로그 관리를 통해 해결해야 할 일반적인 문제를 예로 들어보겠습니다. 고객 온보딩 중에 서비스 팀이 제공하는 카탈로그 모델링 연습은 판매자가 제품 세트 및 변형/구성 옵션(예: 크기/색상,